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财会硕士论文:基于战略视角下A燃气公司管输项目成本预算管理研究

添加时间:2017-11-23 21:01:21   浏览:次   作者: www.dxlwwang.com
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1 绪 论

 
1.1 研究背景与研究意义
随着社会的飞速发展,企业所面对着前所未有的环境变化。加强对于成本的管理是企业重要的议题,对于成本预算的研究也成为我国企业发展的重点关注方向。由于预算管理是最具综合性的管理学科,因此对于预算方面的研究十分重视,而成本预算管理更是预算的重中之重。虽然大量学者对成本预算管理进行了研究,但是在管理过程中仍然存在很大问题。现阶段我国企业的成本预算只是注重短期效应,对于资源的配置没有很好的结合企业长期发展的战略。将企业长期的发展战略和成本预算相结合,能够有效的避免企业的短期行为,将有限的资源用到企业战略需要的项目上,确保战略目标的实现,从而使得企业的核心竞争力得到提升。企业要想在市场中长久的发展就需要对整个经营行为进行全方位的管理,燃气公司想要在这个行业长远的发展更是需要有现代化的管理模式。A 燃气公司要求推行成本预算管理制度,其中包含天然气管道板块的成本预算管理。我国的燃气企业成本预算管理水平虽然近些年取得了巨大的发展,但离发达国家的管理水平还存在很大的差距。因此需要对天然气管输企业成本预算管理进行改革,进一步提升效率,通过构建基于战略的成本预算管理体系推动天然气管输费用和价格的降低。因此基于战略视角的成本预算管理体系是现代企业发展所寻求的重要的管理方式,成本预算管理的水平也是考验燃气企业竞争力的重要标志。
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1.2 文献综述
 
1.2.1 国外企业预算管理的产生与演进
管理是伴随着人们的实践活动产生的,是一个完善的组织中不可缺少的一部分,预算管理同样是伴随企业实践发展需要产生的,然后经过专家的探索研究总结而成的。预算管理的发展大致为以下四个阶段:
 
(1)成本预算管理阶段
上个世纪二十年代,美国公司最先将预算作为企业管理的一种手段,由于美国经济发展迅速,企业管理的重点是扩大规模,提高生产效率,同时提高生产能力,降低产品成本,进而提高产品竞争力。1911 年泰罗出版了《科学管理原理》一书,对科学管理的概念进行了阐述,形成了预算管理的雏形[1]。1922 年,麦肯西出版了《预算控制》一书,详细的讲述了预算控制的角度和方式,此书被后人认为是奠定了管理会计学的基础。
 
(2)财务计划阶段
成本预算在企业成本管理中发挥了重要作用,随着企业预算制度的逐步完善,一些经济管理学者和会计学者开始对预算体系进行进一步的探索和研究。自 20 世纪 20年代,其他管理思想对企业预算管理产生了很大的影响,成本预算的内容和方法得到进一步的完善。在此基础上又专门结合了一些对于企业管理有帮助的方法,形成了很多财务管理的模式,企业管理者越来越重视哪种因素会导致企业的利润发生增减变动,对具体的数据进行分析,预测出企业将来的经营状况,然后依据此对企业的经济活动进行调整,在很大程度上优化了资源的配置,相对于成本预算有了明显的完善。
 
(3)以目标利润为导向的预算管理阶段
20 世纪 50 年代,由于财政预算的出现,预算管理获得了进一步的发展。但财务计划其本身的局限性慢慢凸显,财务计划只通过货币的形式反映企业利润的表象,之后在财务预算的基础上,逐渐从企业预算的绩效评价延伸到企业前向和后向的业务空间。钱德勒在《看得见的手—美国企业的管理革命》对预算管理给出了定义:“预算管理是信息化、战略化相结合的现代化的企业管理理念[2]。”这一阶段确立了预算管理在管理学中的地位。
 
(4)以战略为导向的预算管理阶段
20 世纪 70 年代初,企业开始重视财务预算目标和激励策略来驱动绩效,从而取代了生产效率等指标。越来越多的企业开始清楚的认识到预算管理利用得当,将能帮助企业加强多项业务的执行与控制。如果利用不得当,固定的预算将阻碍企业对环境变化而进行的创新。卡普兰和诺顿(1996)在《哈佛商业》发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》,提出了通过关键性的非财务指标引入,即利用平衡积分卡,将有助于企业在预算管理过程中长期战略目标的实现。卡普兰与诺顿教授(2008)又研究分析出了战略管理的闭环模型:制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、监控和学习、检验和调整战略[3]。
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2 理论基础
 
2.1 成本预算管理理论
2.1.1 成本预算管理
理论预算是企业在未来会计期间以货币的形式存在的,这种财务计划将确定企业在预算期内多少货币资金可以实现企业多少目标,然后具体的形成企业经营活动方案,之后通过实际的执行过程实现预计的发展方向。成本预算作为企业全面预算管理体系的一个重要组成部分,与生产预算、销售预算存在着紧密联系。成本预算是事前控制的手段,根据生产管理的现状、管理目标和技术发展趋势,公司预测未来的工作量和资源需求,然后作为日常成本控制、分析评价、考核的重要依据。
 
2.1.2 企业成本预算
循环管理成本预算管理过程周而复始,每个环节实施效果都将影响预算循环的进行,因此在环环相扣的预算管理过程中,第一步的实施将显得尤其的重要。成本预算编制作为成本预算管理工作的起点,它的质量将会对后面一系列的成本预算流程产生重要的影响,良好的开端将会产生一个良好的循环系统,在这个循环过程中需要不同岗位、不同权限的预算部门的相互协调、沟通。成本预算管理的循环程序为:1.公司预算管理委员会收集以前年度业绩数据,完成上年度数据信息的汇总,对上年的数据执行情况进行整理分析,结合发展状况及当年预算要求,预算办公室形成整体的年度成本预算编制草案。2.下级单位应该提供下年度管输项目成本预算计划报告,要提供数据、信息作为支撑,预算管理委员会对计划报告和数据真实性进行审查,审查过程中充分交换上下级意见,最终达成一致的意见。3.预算管理委员会根据成本预算总目标按照各责任部门进行目标分解,各责任部门依据分解目标要求及对当年业务进行预测,形成本部门成本预算的草案,在年报审计开始前报预算管理办公室。4.对分析上报的各部门的年度预算草案,进行适当的修改与调整后完成审查,将文件进行上报批复,批复完成后在下达到各个责任部门,监督部门预算的执行情况。5.预算管理委员会应当监督部门预算的执行情况。对于每个单位,预算不得挪到他用,对超过预算的金额拒绝支付。对各个部门结合执行情况进行奖惩。
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2.2 战略视角下的成本预算管理相关理论
PEST 分析是对企业外部环境分析的重要工具,根据以下因素分析评价企业需要的战略目标并制定具体的战略。政治环境,是指企业经营活动具有实际与潜在影响的政治因素,这些政治因素将对企业乃至整个行业的的生存与发展,将产生深远的影响。经济环境,是指一个国家的经济制度、产业结构、资本状况、经济发展程度和走势等因素。社会环境,是指企业所处在的社会环境,包括文化传统、教育水平、对行业的认识水平等因素。技术环境,是指目前技术总体发展水平及变化的趋势,这不仅包括高新技术的发明,还包括新型工艺的产生和新型材料的出现及未来应用等因素。
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3 燃气管输项目成本预算管理相关介绍.... 17
3.1 燃气管输行业介绍.... 17
3.2 天然气管输成本预算管理介绍 ........ 18
3.2.1 天然气管输成本.... 19
3.2.2 天然气管输成本预算管理.......... 20
4 A 燃气公司成本预算管理现状分析与解决思路 .......... 21
4.1 A 燃气公司概况 ...... 21
4.2 A 燃气公司管输项目成本预算管理现状 ....... 21
4.3 A 燃气公司管输项目成本预算管理存在问题分析....... 23
44.4 基于战略视角的 A 燃气公司管输项目成本预算改进路径 ....... 24
4.4.1 引入战略思维的必要性分析........ 24
4.4.2 实施战略成本预算管理的思路...... 25
5 基于战略 A 燃气公司管输项目成本预算管理环境分析 .... 27
5.1 A 公司宏观环境分析 ......... 27
5.2 A 燃气公司内部环境分析 ..... 28
5.2.1 优势分析.......... 28
5.2.2 劣势分析.......... 28
5.2.3 存在的机遇........ 29
5.2.4 面临的威胁........ 29
5.3 A 燃气公司发展战略的选择与制定 .... 29
5.4 基于 BSC 的战略目标分解 ..... 31
5.5 管输项目成本预算管理目标的确定 .... 32
 
6 基于战略视角 A 燃气公司管输项目成本预算管理优化措施
 
6.1 基于战略思维调整 A 燃气公司成本预算管理组织机构
对 A 燃气公司成本预算管理组织体系进行改进,改进后划分为四级成本责任中心,包括董事会、成本预算委员会、财务部、管输项目预算管理部。(1)原来的成本预算组织体系中因为没有董事会的参与,不能很好的贯彻落实企业纵向一体化发展战略,所以成本预算循环管理的过程中缺乏最高机构的参与,应使董事会参与成本预算之中,作为成本预算管理的最高权力机构。董事会负责的事项包括:与预算管理部门合作,结合公司纵向一体化发展战略目标形成正式的年度预算方案,对成本预算管理部门上报的公司年度预算草案进行审批;对预算的执行情况,需要调整的事项,业绩考核情况进行审批。(2)成本预算管理委员会作为成本预算的日常管理机构,其下设三个机构:①预算监控机构:对预算的执行与控制过程进行严格的监管;对业绩报告和差异分析报告严格的审查和审批;对需要调整的成本预算进行申请,然后上报董事会批准备案。②预算审计委员会:审计各部门的成本预算金额是否符合规定;③预算考评机构:组织预算考核部门下达预算考核工作,对考核的结果进行检查并评价。(3)财务部作为成本预算管理的三级机构,其主要职责包括:拟定成本预算管理操作流程和制度的规范;及时获取各职能部门和各个项目部的预算相关数据信息,为每个部门编制适合该部门的预算编制表及预算差异分析表,及时提出调整报告。(4)管道项目部作为部门预算的执行机构,主要包括运营区域、维修中心、后勤辅助机构,直接负责项目部的直接材料、直接人工和制造费用的预算管理。在每个季度固定时期统计工程施工的进度,及时反馈预算信息,为相关部门的决策提供参考意见,使成本预算数更加接近实际数。
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结论
 
本文以传统成本预算管理为基础,基于战略视角,把传统成本预算目标不明确、预算维度单一等缺陷,从动态性、战略性角度对成本预算管理进行研究,本文的成本预算管理不仅可以从最大程度上减少预算的成本,还可以降低预算的风险,并且提出了基于战略视角下企业进行预算的步骤,建立和完善了成本预算在企业中模拟应用的过程。通过分析 A 燃气公司的预算管理现状,提出了实施管输项目战略成本预算管理的必要性。改进优化管输项目战略成本预算管理体系,构建完善的组织体系,董事会参与成本预算管理当中,作为最高管理层,提升战略预算管理的权威性,改变战略目标与预算脱节,将战略预算目标层层分解落实,改变过去只注重短期行为。基于外部环境分析的成本预算管理选择最优的供应商和客户,并与其形成长期的合作关系,实现多方共赢局面,突破限制公司发展的瓶颈,向产业链的上下游拓展,形成纵向一体化发展战略,根据不同责任部门进行差异化的资源配置,确保公司在市场竞争中的优势。目前,伴随着我国预算管理方面的研究越来越深入,这方面的成果也取得很多进展,日后成本预算将会与其他领域的内容相结合,会取得更广泛的应用。但是本文还有很多地方受到主观性的限制没有研究到位,燃气管输项目的成本预算所需要的数据有些是年报上没有披露的,面对数据难以获得的问题,本文没有提出解决方案。由于管输项目是一个价值链条,本人因时间有限无法深入各个环节进行成本预算的研究,因此存在考虑不周全的情况,在日后的学习和工作中,我将不断跟进继续研究上述问题。
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参考文献(略)

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