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财会硕士论文:跨国并购整合对企业财会绩效的影响

添加时间:2018-01-23 15:47:32   浏览:次   作者: www.dxlwwang.com
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第1章 绪论

 
1.1 研究背景
近年来,随着我国各行业市场的整合渐趋完成,有效并购资源相对减少,越来越多企业将目光转移至海外,在全球范围内以积极开放的态度开展对外直接投资,以期能在国际化水平的提升和综合实力的增强两方面更进一步。目前我国企业的跨国并购进程正在加速,跨国并购已经成为我国企业走向国际化的必然之路,在此过程中也产生了许多经典的并购案例,值得我们去探讨和研究。根据埃森哲的研究调查报告显示,在全球范围内能为企业创造价值的并购占比约为 58%,然而在我国这一比例只有 46%。就此而言,中国企业的跨国并购项目成功率并不高,根据对近五年来中国企业参与对德国企业并购的相关案例实施调查得到结果显示,合并后能成功而且稳定地运营的更是只有 20%。麦肯锡管理咨询公司通过对全球范围内 116 家公司进行调查,得出结论认为并购后续整合的效率过低是造成大部分企业并购失败的主要原因。实际上导致我国大部分企业并购失败的原因主要在于并购后的整合不彻底,没有充分考虑到被并购公司所在地的文化和市场特点,以及被并购公司的实际情况等。“走出去”只是中国企业走向国际化的第一步,而想要国际舞台中站稳脚步,只有“走出去”是远远不够的,更重要的是“走出去”后该做些什么,只有对自身和被并购公司都有明确的定位,清楚知道公司自身需要的是什么,而被并购公司有什么,并购交易完成后能得到什么,并应该如何在交易后对被并购公司实行整合,根据制定的发展战略来促进并购双方企业发挥好协同效应,才能真正实现“走出去”,并站稳于世界的舞台中。
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1.2 研究意义
 
1.2.1 理论意义
本文研究跨国并购整合对企业绩效的影响,并从跨国并购的相关理论出发,深入研究影响本案例并购整合的因素,从而总结出我国企业在进行跨国并购整合时存在的一些普遍性问题,有助于在我国企业进行跨国并购整合方面的研究提供新解释。
 
1.2.2 实践意义
并购对于企业发展的作用具有两面性,企业有可能因并购成功而得到经营规模扩大和实现国际化,但也有可能因并购失败而影响企业的正常发展。中国企业进行跨国并购的失败率如此之高,未对并购后续整合予以应有的重视是导致其失败的重要原因,因此若要使跨国并购的成功率得到提高,就必须要在其后续整合方面下功夫。本文将通过借鉴查阅大量的资料和数据,对一些重要文献进行了梳理,在综合前人研究成果的基础上,对联想并购摩托罗拉移动的案例进行深入的分析;并根据在其整合过程中所存在的不足点和可取之处给出相关建议,希望能够对今后我国企业的跨国并购整合起到较好的参考作用。
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第 2 章 文献综述
 
2.1 国外研究动态
西方发达国家对合并与收购方面研究时间较长,相关研究理论也较为成熟。国外对并购方面的研究在 19 世纪 60 年代已有一定成果。对并购后续整合的理论研究始于 1981 年,现代管理学之父 Peter F.Drucker 认为并购后产业整合将决定企业整体业务的成败。随后,欧美国家在并购后续整合方面的研究逐渐变多,90 年代后,并购整合逐渐成为国外学者的研究热点。Meeks (1977)在 1964 到 1971 年间对 200 多项英国企业并购案例实施统计调查,将并购前后数据作出对比,得出的结论发现企业在完成并购后 ROA 会出现持续下降,五年后降至最低。Ravenscraft 以及 Scherer(1987)在 1950 至 1976 年间对 400 多家美国公司的并购交易进行调查,发现大多数公司在接近并购交易前的经营绩效均高于平常水平,但往往在并购交易后的几年会出现经营绩效变差的情况。Alok Chakrabarti(1990)对 31 家企业并购交易前后的财务指标研究分析发现,并购整合对企业绩效的影响程度要远远高于并购战略的制定。毕马威公司(KPMG,1999)对 1996 至 1998 年世界范围内最大的 107 起并购重组实施调查,得出结论认为仅有不足五分之一的并购重组能提高产业整合的程度;米切尔麦迪逊集团(Mitchell Madiso Group 1999)对发达国家所发生跨国并购后续重组进行调查,发现仅有 40%的并购重组能增加企业整合价值,其余的反而对企业价值有所损害。柴尔德,大卫和罗伯特(John Child,David Fauner and RobertPitkethly,2004)在《国际并购管理》一书中指出如果跨国并购交易前做出过于乐观的评估,若并购后的相关进度达不到预计水平,会出现很多管理方面的困难和问题,然后就相应的问题提出了解决办法。Colombo 和 Buongiorn(2007)通过研究发现:并购协同的实现影响企业并购的成败。并购整合是并购协同效应实现的关键,因此企业在计划有变或者并购资源整合存在问题时,并购出现失败的可能性就会增加。Gugler(2009)对 1981 至 1998 年间主要发达国家发生的并购重组进行了统计,发现产业整合绩效在并购的五年内有一定增加,但销售收入反而降低。Mirvis、Marks(2012)认为企业并购若想要取得成功,并购双方必须进行谨慎的尽责调查和制定合理的并购战略,以及解决好并购双方文化冲突的问题,并有效率地进行后续整合。
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2.2 国内研究综述
因为我国关于并购方面研究的发展历程较短,且主要集中在并购目标的选取及过程的实施上,对并购整合的研究相对西方国家而言还不够丰富,而且有关案例的研究也十分分散。以下对国内相关的研究进行简要整理:
 
2.2.1 有关并购动因的研究
李蕊(2003)根据相关电子行业数据分析得出获得技术优势是国内企业进行跨国并购的重要动因。企业通过跨国并购可直接获得相对先进的技术,弥补我国企业普遍技术积累薄弱的劣势,以期在国际市场中获得一定的地位。田祖海、王永乐(2006)认为企业进行海外并购的驱动因素主要有:海外公司内在需求、国际宏观背景和东道国因素。杨超(2007)认为经济全球化程度的提高,实施品牌战略、低成本进入市场、整合资源、分散经营风险进而获得更多利润的内在因素激励海外并购活动。姚彩红(2010)认为,中国企业在欧美等技术领先国家进行的跨国并购,有利于获取更为先进的生产技术,有利于提高国内企业的生产能力及产品质量。王化成(2012)认为,并购的动因可以归纳为降低交易费用、多元化经营、获得规模经济优势三种。胡姗姗(2015)在研究了我国跨国并购现状后指出:企业跨国并购的产生动因有托宾 Q 理论、竞争优势论以及规模经济论三种。并由该理论得到了跨国并购的三个动因:一是获取战略性资源储备,二是提高国际市场占有率,三是提升核心技术水平。
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第 3 章 理论概述...............9
3.1 跨国并购的概念 ......... 9
3.2 对外直接投资的相关理论 ........ 9
3.2.1 垄断优势理论 .......... 9
3.2.2 国际产品周期理论.......... 9
3.2.3 内部化理论 ........ 10
3.2.4 国际生产折衷理论——OLI 优势 ....... 10
3.3 跨国并购的相关理论................ 10
第 4 章 联想并购摩托罗拉的案例描述 ...........12
4.1 并购双方简介 ................ 12
4.1.1 收购方:联想集团........ 12
4.1.2 被收购方:摩托罗拉移动公司........... 13
4.2 并购背景 ............ 14
4.3 并购动因 ............ 15
4.4 并购历程 ............ 18
第 5 章 联想并购整合摩托罗拉移动的案例分析....20
5.1 并购整合效果定性分析 ........... 20
5.2 并购整合效果定量分析 ........... 24
 
第 5 章 联想并购整合摩托罗拉移动的案例分析
 
5.1 并购整合效果定性分析
此次联想收购摩托罗拉移动,从其动因而言,联想是为了取得摩托罗拉移动的品牌、技术、人力资源、销售渠道等,欲要从各方面提升自身在智能手机行业中的实力;从收购的结果而言,联想取得了摩托罗拉移动的品牌资产、与主流运营商的合作关系、2000 多项专利所有权以及 15000 多项专利的使用权、遍布 33个国家的 3500 名员工、与谷歌成为战略盟友等;但若要在收购完成后实现内部和外部的价值提升,后续的整合工作才是关键。
 
5.1.1 技术方面的整合效果分析
在数十年来一直引导移动通讯行业发展的摩托罗拉,从发明了无线电应答器,到全球第一款商用手机,第一款 GSM 网络制式手机,第一款寻呼机,第一款智能手机,全球第一款无线路由器,还有著名的铱星全球通讯卫星计划等,在移动通讯业务界的地位可谓是毋庸置疑的。此次联想并购摩托罗拉移动,后续的专利技术整合和技术人员整合可为联想在今后的发展上提供助推力。摩托罗拉在移动通讯行业内的积累深厚,曾经在长达数十年的时间内一直为行业的领导者,从寻呼机到智能手机的研发和推广都是摩托罗拉引领的,无疑在行业内摩托罗拉有着很大的话语权。我们可以从佰腾专利库中获得的数据看出,联想移动申请专利的数量似乎是程上升状态的,不过实质上联想申请的手机专利中外观专利所占的比重越来越大,而实用专利则相反,反而是越来越少,而众所周知真正能够反映企业研发能力状况的应该是实用新型专利,联想移动在科研实力方面确实是存在短板;直至在完成并购摩托罗拉移动的第一年(即 2014 年),联想移动无论是在外观专利还是实用型专利申请方面都有一定的进步;但好景不长,据现有数据显示,2015、2016年联想在专利技术申请数量几乎跌至谷底,这难免让人产生怀疑,是否因为手机业务整合的失利而导致公司在这方面的创新能力完全停滞不前?可以肯定的是,联想在并购后至今尚未完成对技术方面的整合,整个公司的创新能力的提升并未能有所体现。
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结论
 
并购双方的专利整合往往是并购技术整合的关键,在进行专利分析时首先要对并购目标方所拥有的专利有较为全面的认识,选择拥有对并购方企业有价值的并购目标;其次要对并购目标的专利技术所有权进行仔细审查,确认其专利的所有权;派遣专业人员对并购目标所拥有专利的有效性进行调查;最后根据自身的专利拥有情况以及相应竞争对手的专利状况,评估并购目标企业所拥有专利是否能与己方专利产生协同。在并购技术整合的整个流程起到重要的指导作用,若想保证并购双方的专利技术能够平稳过度就必须选择正确的技术整合小组组织模式。合理的技术整合小组要将被并购方企业的与并购方原有的专利技术进行整合,以创造更为完善、有效的产品制造流程,既要能满足产品消费者的需求,也要得到生产者的认同,因此应与研发团队、生产部门、供应商、消费者紧密联合,小组应包括技术服务人员营销人员、研发人员、测试生产人员等。若要在并购完成后实现技术的有效转移与扩散,就必须有效地将安置好技术人员安置,避免关键技术人员因并购整合的动荡而离职。因此应实施相应措施留住企业需要的技术人才,注重物质和非物质的激励,对留用的技术人员实行人性化管理,使其感受到即使在合并后的公司依然有他们的一席之地。
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参考文献(略)

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