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Z企业战略财会预算管理体系的构建

添加时间:2018-03-23 18:06:46   浏览:次   作者: www.dxlwwang.com
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本文是一篇财会硕士论文,财会论文从专业分类上看,属于经济类,它是学习财会专业或者从事财务相关工作的同志所撰写的有一定学术价值和实际意义的文章。(以上内容来自百度百科)今天为大家推荐一篇财会硕士论文,供大家参考。

 
第 1 章 引言
 
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着“十三五”计划的到来,“十二五”带来的风风雨雨也将成为过去时。有的企业抓住了机遇成就了自己,有的企业错过了机遇,留下了遗憾。全球经济依旧不是那么景气,这也导致了现在的企业需要为自己发展谋划新的出路,是坚持还是转型,企业必须找到适合自己的发展战略,以达到突出重围的目的。在“十二五”期间,国内经济发展速度的放缓,有的企业产能空闲,无法进行充分的利用,进而将发展的触手伸向了国外,尝试成为国际化发展的尖兵。但是,他们在尝到国外市场所带来的甜头时,也面临着国内外市场的双重重压。在盈利空间被竞争对手压榨,投资者却不断对利润回报进行提高,这也迫使企业不得不通过提高管理手段来缩减成本,同时通过发展战略来加大对核心技术的研发,以求降低成本,提高利润。经过多年的发展,企业对于自身制定一个行之有效的发展战略便变得尤为重要。而预算管理不仅是可优化的管理手段之一,同时也是能为企业发展战略提供服务的管理手段之一。传统的预算管理手段在如今的发展下,已然不再适用,唯有运用更好的预算管理手段才能帮助企业节省管理成本。战略预算管理体系便是一个不可多得的选择,其能帮助企业将自身的发展战略融入预算的编制,用预算来引领企业的日常工作,从而使得企业得到更好的发展,以及应对不断变得外部环境的方法。预算管理作为企业的一种重要的管理手段,在不断发展的同时也为企业管理者不断提供着便利。预算从最初的简单设定数字的然后执行,发展到现在多种多样的预算管理手段,也让企业管理者们能选取最适合自己企业的预算管理手段。战略预算管理在预算管理手段中是比较先进的一种,在各部门博弈中制定预算,然后采取滚动预算的方式来执行,再辅之先期的责任状来约束完成度,使企业的各类资源分配合理、使用充分、效率最高化,同时提高企业预算管理的抗风险程度。开展战略预算管理,对于企业提高自己的管理水平,以及将战略融入企业的日常发展都有着不可磨灭的作用。
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1.2 国内外文献综述
在预算管理的研究上,国外的研究成果更加成熟,毕竟在二十世纪初,他们便开始了对预算的研究。虽然中国学者对于预算管理的研究比较晚,但是也有很多学者有着不错的研究成果。但是对于将企业发展战略融入企业预算管理里的应用与研究,都还需要国内外学者更加深入的研究。二十世纪初期,预算便已被众公司定义为一种管理方法。此外,它成为西方资本主义国家的主要管理手段。其主要应用于税收制度和财政制度。随着时代的变迁,制度不断的完善,预算已经被归纳为几种不同的主流模式,如全面预算管理、战略预算管理等。预算,没有最好的模式,只有最适合企业自身的模式。虽然预算管理越来越成熟,但是如果企业没有选择适合自己的预算模式,而只是一味的追求最先进的预算管理模式,那么最终也无法享受预算管理所带来的便捷。自二十世纪九十年代起,Kaplan & Norton 想要通过研究把预算与战略结合起来。最终,他们发现能利用平衡计分卡将二者有机结合,以便适应复杂多变的市场环境。1992 年他们创造了 Kaplan 预算管理模式。2002 年在这个基础上,他们将这个模式进行了改进,利用平衡计分卡对企业内部组织与业务流程进行监管,使平衡计分卡在企业中发挥更重要的作用。2004 年,他们提出了战略预算管理模式,使整个预算管理体系得到了进一步的完善。利用战略预算管理模式,促使企业将发展战略也作为预算编制的内容,通过战略的指导作用,使企业能有效的适应市场,处于市场领先地位。尔后 Tamara Kowalczyk,Savya Rafai 和Audrey Taylor (2006)研究了战略预算方法。并通过对比传统预算方法,发现在战略预算方法下,企业能更加节约在实际经营中的开支,从而得出了结论:以战略为导向,企业对于预算的编制会更加合理、有效。Stephan Kramer 和 Frank Hartmann(2012)则通过研究自上而下和自下而上的预算(H 型)设置程序,对预算松弛和管理绩效进行了分析,开创了不同于传统预算的观点。在综合了德国 132 家企业管理者的调查问卷后,发现能从社会交换理论的角度,去解释管理者对经济交流与社会交流的感知程度的不同,所带来的不同业绩与组织创造性。
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第 2 章 相关理论基础与概念
 
2.1 全面预算管理与战略预算管理
全面预算管理的特点主要体现于三个方面,分别是:全方位、全过程、全员参与。通俗的说,即为全员参与,贯彻所有经济活动,并从事前、事中、事后三个时间段来进行预算的编制与实施。全面预算管理之所以称之为全面,因为它涵盖了整个经济活动的方方面面,大至大额设备的购入,小至低值易耗品的消耗。从另一方面来说,全面也是指企业生产经营预算、作业基础预算、成本费用预算、资本投资预算、现金流预算、目标利润预算等,预算内容不仅涉及了财务与货币内容,也涉及了非财务与非货币内容。全过程即指从企业经济活动的开始到结束,从开始生产前的材料采购,到实际生产,再到售后费用等,从事前到事中再到事后的全过程预算。这样不仅是预算指标的设定,更重要的是能对整个预算的执行能进行监控与分型,并及时进行调整。全员参与也是全面预算管理的特征之一,传统的预算一般在于表现老板的想法,编制、执行、控制部门往往也只有财务部,其他部门参与度并不高。而全面预算管理则要求所有人都参与进来,管理层制定总目标,并下达规划,然后基层人员编制草案,部门进行汇总递交预算管理委员会,审核通过才会执行,否则需要进行修改、调整,再上报。当然,全面预算管理也有着他的局限性。指标设定比较单一,更加注重的是产品生命周期的主要短期指标,而忽视了中长期指标以及非财务指标等;预算周期的短期化,全面预算一般是一年一个周期,缺乏对于中长期预算的规划;预算执行投机,因为全面预算主要财务指标都是一些短期指标,可能导致某些人为了追求短期利益,而忽视中长期的利益,进而牺牲中长期利益来追求短期指标的最大化。
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2.2 预算管理与预算管理体系的关系
预算管理主要偏向于预算的编制,以及预算的执行与调整,主要是在于整个过程的事前与事中。而预算管理体系则是贯穿了事前、事中、事后,不仅有预算的编制、执行、调整,还包括了对预算的分析,以及对预算执行情况的考评。而事后这块,也是预算管理与预算管理体系最主要的差异。对预算执行的情况进行分析,以及经验吸取,在很大程度上能帮助企业快速发展,不懂得对经验情况进行分析,并且不对之前的错误进行总结,这必将会极大的浪费企业的资源。预算的主要目的便是在于合理的分配企业现有资源,使其达到最大化的利用。但是在资源得到最大化利用的时候,也需要对以往经验进行分析与总结。因此,企业应当施行的是预算管理体系,而不单是预算管理。平衡计分卡(Balanced Score Card)作为现代的战略管理工具,能有效的解决企业战略执行能力。其主要方式是对四个维度进行量化,再从这四个维度的指标对比去评判执行情况。这四个维度是:内部运营、财务、顾客和学习与成长。这四个角度表明了与企业相关联的三个主要利益群体:股东、顾客、员工。通过分析企业战略的指标后,可以确定每个角度的重要程度。当然,合理的指标设定与严谨的各指标之间的联系,才能使得平衡计分卡发挥出其应有的作用,也才能真正为企业的管理者提供有效的指导信息。而平衡计分卡的内容则是通过因果联系,来讲企业战略转变为可操作的架构。根据前后的因果联系,对企业的发展战略目标进行分割,使得各个子目标在不断分割的过程中成为企业中的部门、部门中的员工的目标,以此来达到考核绩效的目的。
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第 3 章 Z 企业现行预算管理体系状况及其分析........13
3.1 Z 企业简介 ...........13
3.2 Z 企业现行预算管理体系的结构及其特点 ....13
3.3 Z 企业现行全面预算管理体系实施情况及其问题 .......16
3.4 Z 企业施行战略预算管理体系的必要性 ........20
第 4 章 Z 企业实施战略预算管理体系转变方案设计 ......22
4.1 Z 企业发展战略定位 ..........22
4.2 Z 企业实施战略预算管理体系的设计原则 ....23
4.3 Z 企业针对现行预算管理体系的优化设计 ....24
4.4 Z 企业战略预算管理体系运作流程与现行流程的对比 ..............26
第 5 章 Z 企业战略预算管理体系的实施保障..........36
5.1 完善组织结构.......36
5.2 提高各部门协作能力..........37
5.3 完善共享信息化平台..........37
5.4 考核信息及时反馈..............37
5.5 扩充战略体系储备人才......38
 
第 5 章 Z 企业战略预算管理体系的实施保障
 
虽然构建了新体系,但是没有充分的保障措施,那么体系能否顺利实施便是未知数了。因此,在新体系实施前,需要考虑可能遇到的阻力因素,然后提出相对应的解决方案,不然等到实施时再解决问题,将会大大的增加投入成本。
 
5.1 完善组织结构
战略预算管理体系是将战略融入到预算中,用预算来体现企业的发展战略,因此组织结构在这个体系中便是处于一个重要地位,如果不能相应的匹配组织结构,那么体系便不可能真正的施展开来。Z 企业自 2005 年完成改制以来,是中国中车股份有限公司旗子的核心一级子公司之一,作为大型制造型国有企业,受管于国务院国有资产监督管理委员会。Z 企业作为一家上市集团旗下的全资子公司,其受监管程度高,因此为了尽可能的配合监管,Z 企业将所有权与经营权完全分离开,这样的治理结构能让所有者获得更大化的利益,同时也能使预算管理的实施更加不受限于人为因素。2.及时更新不符和现时发展的组织结构随着业务的拓展,Z 企业最初的组织结构已然不再适应它的发展。业务的增多,就会导致新的业务领域的拓展,同时在企业发展战略制定时,也会有因为需要分散经营风险而进入的新的领域,因此最初的老的组织结构肯定会不适用,需要及时根据现在的业务发展来调整组织结构。比如,Z 企业现在业务分为国内业务与海外业务,同时国内业务又准备新增磁悬浮等领域。因此,灵活、及时的变更组织结构能更加的适应企业的发展,而不至于有业务,却无人管;抑或是多部门对应一个领域,导致有人无所事事。
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结论
 
本文先是叙述了 Z 企业现行的全面预算管理体系,并从其现行体系中找了一些不足之处,同时结合自己学习研究的战略预算管理知识,指出 Z 企业改革实施战略预算管理体系的必要性。战略预算管理是企业发展战略与全面预算管理的有机融合,因此本文主体部分主要为三部分,其一为 Z 企业实施战略预算管理体系的可行性分析,其二为在现有全面预算管理体系的基础上构建战略预算管理体系。从针对 Z 企业现有的全面预算管理体系中部分内容的优化,再到引入部分新内容,使新体系在原有体系基础上能更加的全面覆盖到 Z 企业现有的各个业务领域。其三,针对新体系可能遭遇的问题提前提出解决对策,避免实际问题出现而无解决方案,从而导致新体系被扼杀于摇篮之中的情况。在通过本文的写作与知识的学习中,得出了以下几点结论:
1.在 Z 企业中,目前部分职员对于预算管理并不是那么的在意,虽然企业高管将预算管理作为一项重要的内部管理手段,但是因为部分基层员工的不在意,使得预算管理在 Z 企业中的实施并不是那么的理想。同时,考核机制的缺失,促使了预算管理在 Z 企业中更像是财务部门一个部门的事,其他部门参与度低,这就导致有时预算与决算数值相差较大。所以,针对全员参与度不高,以及考核机制的缺失,本文在新的战略预算管理体系中增设了考核部门,同时采取薪资与预算完成度部分挂钩的压力感来保证职员参与度。
2.为了战略预算管理体系能在 Z 企业中更加流畅的运转,本文针对其之前信息系统共享性低、信息反馈实时性差等问题提出了解决方案。只有在解决了信息反馈及时性,才能确保信息系统贯穿整个战略预算管理流程。而通过信息系统之间的接口对接,以及信息系统共享性的整合,能合理的配置业务流程,同时减少一些不必要的人工操作,毕竟电子计算机对数据的处理速度是人工远远比不上的。而利用前端化的管理,能在业务产生之初便自动生成后续的一部分费用,也能有效的降低人为因素带来的成本增加。并且有效利用信息系统的限制机制,也能促使部分心存侥幸的操作无处施展。
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参考文献(略)

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