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emba论文:冠金公司销售团队管理研究

添加时间:2016-01-04 15:03:51   浏览:次   作者: www.dxlwwang.com
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第1章绪论


1.1研究背景
近年来,随着社会经济的快速发展和居民收入水平的不断提高,人们拥有货币财富的数量也在逐年增加。在财富增长的同时,无论是企业还是居民对财富管理的需求日益增强,大家的理财意识也比以往有了显著提高。根据国家统计局2014年统计年鉴的数据显示,截止2013年,全国城镇居民可支配收入已达26955.1元,20%的城镇居民人均可支配收入已超过5万元。而据第三方统升数据显示,中国个人持有可投资资产总体规模达到80万亿人民币。通常,5万元是金顧业主体发行理财产品的一个口槛,同时人均可支配收入的提高,资产规模扩大,均大大促进了理财市场的发展。随着国内整个理财市场的爆发,第三方理财公司的发展也迎来了良好的机遇期。2010年11月10日,诺亚财富成功在美国证券交易所上市,成为国内第一家上市第三方理财机构。2011年7月17日,展恒理财发布公窜获得美国私募股权公司优点资本的注资。截止2012年年底,国内已经有上万家第三方理财机构,这些机构多以"投资咨询公司"、"财富管理中也"、"理财顾问公司"等身份向客户提供理财服务。从基本概念来说,第三方理财机构是指不作为理财产品供给方,仅通过销售自身理财产品获取利润,而是通过对客户财务状况和理财需求做出详尽分析,客观判断其所需投资工具,并提供综合性理财规划服务的独立中介理财机构。作为独立理财机构的第三方理财公司或顾问,不代表基金公司、银行或保险公司等产品生产商,而是站在公正的立场上客观地按照客户实际情况(如资产规模、风险承受能力、预期收益率等)来帮助客户分析自身财务状况和理财的需求,通过科学的方式在客户理财方案中配备各种金融工具。第三方公司为了保持客观公正,是不发行产品的。近年来,第三方理财机构在发展中,也在不断的进行自身转型。以行业中比较有代表性的诺亚财富和宜信公司为例。诺亚财富是行业中第一家在海外上市的第兰方理财机构,作为行业的领头羊,诺亚财富始终在不同理财领域进行转型,其陆续经历了卖基金、卖私募、卖信托以及卖祀基金多个阶段,每个阶段都为公司创造了几年的利润。而毎个阶段的转变背后都,公司均是通过强制降低内部销售人员的原有产品提成比例来进行推行,使得销售人员不得不学习和推行新的产品。而宜信公司是成立于2006年,原先的业务是做P2P的信用借款服务平台,发展至今已经形成了较为成熟的体系,而在2014年,受困于利润空间的影响,宜信公司主动开始转型做财富管理的业务。而其对内部销售人员的要求也是针对性的提出,如未能销售出新业务(如:保险),则原有业务提成打折的销售策略,从而使自身业务层面多元化。
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1.2研究目的
上海冠金投资管理有限公司作为一家第三方理财机构,在经营发展中,抓住了一些市场机遇,通过数个优秀基金项目的运作,逐步取得了一些成效,并在行业中占据了一定市场。而冠金公司也正处于从单一产品转向多元化的转型期,笔者在销售团队的管理中发现:在公司业务量不断增长的同时,公司的销售团队的管理却遇到了困难与瓶颈。公司销售员工工作积极性始终无法保持在良巧的状态;员工学习能力和工作效率也比创业初期大大降低;很多公司培养的优秀人才被同行挖走;一些老员工不满意于现状;一些新员工感觉公司对自身关注不够,导致销售人员人浮于事,团队不能有效的维持,业务发展大打折扣;管理者与销售人员对绩效薪酬的认知始终存在矛盾,导致团队销售人员以个人利益为重,人员更替频繁,人才流失严重;没有有效的员工激励机制,员工在企业中大多没有安全感等。可以发现,冠金公司在团队组织架构,销售队伍建设,绩效薪酬管理,员工激励机制方面都遇到了一些问题。这些问题也是行业内多数公司面临的相似性问题。对于这些问题,采取合理的解决方案,不仅是帮助自身公司进行销售团队的管理,同时也是为行业内的其他公司提供指导性的方案。
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第2章相关理论与文献综述


2.1销售团队管理相关理论
销售团队管理是根据公司结合自身的营销观念和营销战略,对销售队伍进行全方位的管理方式。其内容涉及到市场营销、销售管理和人力资源管理。从传统上讲,其有五个方面的相关内容:销售队伍的组织,可以按区域、产品专业化、市场专业化、混合组织,化及全国客户管理、购买中也和团队销售等等;销售队伍的建立,包括规划、招聘、培训、同化,以及薪酬和激励与±气的提升等等;销售区域、销售预算和指标的确定及调整等;销售绩效评估,包括销售量分析、营销成本和盈利性分析,以及销售经理和销售人员的绩效评估与评估目的;销售经理的理论及法律责任,以及销售管理的职业生涯设汁等方面内容。1而对于第三方理财行业内的公司来说,根据其行业特性,对于销售团队管理而言,销售团队管理内容具体体现在团队组织架构,销售队伍建设,绩效薪酬管理,员工激励机制等四个方面。组织架构来源于人力资源领域,人力资源组织架构是指组织的成员为T实现组织目标,在人力资源管理工作中进行相应的分工协作,在职务范围、责任、权利等方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。对于销售团队而言,组织架构是整个销售队伍为了达到某一目的而组成的共同努力的团体。更多的是与销售团队相关联的部口所组成的、分工协作的结构体系。其中亦包當了销售团队管理的权利,职能和责任等多方面的动态体系。良好的组织架构的基本特征包括:(1)组织结构反映市场导向(2)以活动为中也而不是以从事活动的人为中也(3)权责明确、对应(4)适当的控制维度(5)稳定而不失弹性(6)销售组织内部及与非营销部口之间的活动保持平衡协调。
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2.2文献综述
美国学者安尼玛丽·卡拉西洛2002年在《团队建设》一书中研究了团队组织架构与销售团队的关系,她认为销售团队是以企业的实际销售为出发点,通过销售团队成员相互之间的良性互动、彼此合作,从而建设起来的具有共同的销售目标,持有相同的价值理念的共同群体。并指出:在影响销售西队建设的各个因素中,销售团队成员能否合作顺利,能否有促进性的互动,可是说是重中么重。5团队组织架构对销售的影响已经广泛研究,管理学家哈罗德?孔茨与海因茨?韦里克的《管理学》一书中综合各方观点,指出:按照合作竞争理论,如果人们各自为政,仅仅关注自己的目标,认为彼此的目标没有任何联系,就不会重视他人的困难和福利,组织也会如同一盘散沙;如果人们处在竞争的关系中,就会互相封锁各种资源信息,甚至会互相攻击。通过在利益主体之间的竞争,能够促进利益主体内部各成员工作积极性的提高,其他利益主体内的合作竞争也同样会影响到该利益主体内部的合作竞争程度(三ausken:1998)。具体来说,在合作中利益主体会把其他利益群体的活动视为正外部条件;在竞争中利益主体则将其他巧益群体的活动视为负外部条件(Mar:1998)。当销售团队及其成员具有共同的销售目标和愿景时,销售团队成员和销售团队能够具有髙度的一致性和强大的凝聚力。
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第3章公司销售团队建设面临的问题及分析...........12
3.1公司基本状况.........12
3.2销售团队组织架构面临的问题和分析.........13
3.3销售团队队伍建设面临的问题和分析.........16
3.4销售团队绩效管理面临的问题和分析.........18
3.5销售团队激励机制面临的问题和分析.........20
第4章管理改进对策.........22
4.1销售团队组织架构改进对策.........22
4.2销售团队队伍建设改进对策.........24
4.2.1优化招聘流程.........24
4.2.2企业培训体系化.........25
4.3销售团队绩效管理改进对策.........29
4.4销售团队激励机制改进对策.........32
第5章保障措施.........36
5.1销售队伍管理制度保障.........38
5.2公司文化管理保障.........39


第5章保障措施


5.1销售队伍管理制度保障
对于销售团队的销售队伍管理而言,找出问题并分析对策只是一个方面,更重要的是要保证销售团队能够依照这些对策进行有效的实施下去。因此,在销售团队管理中,制度的保障便显得尤为重要。而如何进行制度保障,笔者认为,主要可整理为三个方面:对于团队管理而言,书面决策的制定远远有效于会议中的口头决定,在笔者针对公司目前销售部口的现实问题提供管理决策后,应将这些决策提交到新组建的董事会中进行一一分析,制定书面解决方案或书面流程的相关董事会决策。并在决策中登记相关工作的责任人,使送些方案可以有效的持续进行。书面成果的另一项好处在于,销售队伍管理可以参照已有书面材轉来分析问题存在于现状未按决策进行或者是设定的决策不利于现实情况发展。是间题分析更加清晰明确。同时,例如流程、绩效考核、激励方式等书面的成果可以公开给销售人员观看,既可以使得全体销售人员能够快速了解相关流程和方式,又是对销售人员所关也的绩效激励问题的一个保证性回答。同时,在各项工作中设置责任人的方式,既可以保障相关工作得实施,另一方面也可以让相关责任人可以对于这些工作的书面成果进行关注,例如对书面文件进行相应优化,或者将书面文件内容传达给销售人员,使销售人员能够及时了解各项工作的要求与机制。使销售人员在工作中也能够清楚认识到相关制度所对应的负责人,从而提高销售人员的效率。
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总结


第三方理财作为国内理财市场的重要组成部分,在理财活动中扮演着越来越重要的角色。近些年国内第兰方理财发展十分迅速,但是目前国内第三方理财的发展仍然处于起步阶段,发展过程中还存在着许多问题和障碍。本文通过对第三方理财机构中主要面临的销售团队建设进行研究,以上海冠金投资管理有限公司作为研究对象,通过对冠金公司销售队伍的充分调查,运用销售队伍管理理论对冠金公司的销售队伍所产生的问题进行分析,对公司组织架构、团队建设、薪酬绩效、激励机制等均提出了一些改进的对策。在组织架构管理方面,对冠金公司的销售团队对销售团队职能优化,将董事会的成员分配到各销售团队中,形成市场导向、分立经营、直接管理模式;在团队建设管理方面,将招聘和培训紧密结合,统一标准、提升绩效,奠定长期发展基础,营建团队共同利益、竞合关系;在绩效薪酬管理方面,设立多元化薪酬体系和多维度绩效考核,倡导实施"先聚人、后聚财"的理念,通过股东让利措施促进发展;在激励机制管理方面,公司将建设长效激励机制,改变激励基础,兼顾员工各层次需求,创新股权激励措施,并根据销售团队情况推出"合伙人计划"。最后,笔者又结合公司的管理制度与企业文化,提出了制度与文化相结合的,针对于销售团队管理的保障措施。由于在第三方理财行业中较少的针对销售团队管理的系统性研究,本次论文中的相关研究能为行业面提供一定指导意义:同时本次研究亦结合行业转点,提出了股东让利、合伙人计划等创新模式,供行业内其他公司借鉴和引进。冠金公司作为第三方理财机构行业中的一家新兴企业,销售团队的管理工作仍需要-定的摸索,本次销售团队管理研究亦主要针对冠金公司的企业内部管理。限于研究层面等多方面原因,作者提出的几项新对策,对一些新的模式未能深入进行探讨,仍有待时间进行相应细化。
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参考文献(略)

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