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mba论文:并购重组中企业文化融合的研究

添加时间:2018-05-21 20:34:35   浏览:次   作者: www.dxlwwang.com
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第 1 章 绪论
 
1.1 选题背景与研究意义
1.1.1 选题背景
近年来,中国的经济发展日新月异,自从加入 WTO 之后,不光国内市场一片大好,更是开拓了国际市场,步入到了全球化的时代。而企业为了取得好的经济效益,就必须要在技术上面做到行业领先,从而争取达到在同行业的垄断地位,以便于更加有利的占有广阔的销售市场和生存的空间,才能谋求很好的经济收入和营业收益,各种方法手段层出不穷。但无论是在国际上,还是在国家内部;不管是国营企业还是民营企业;跨国公司还是独资公司。使用上最令企业家津津乐道的方式就是企业间的并购重组活动。在国内经济增速放缓、产业结构性改革的特殊时期,我国国家战略导向也倾向于走出去战略,鼓励、支持国内企业走出国门,开拓新的生存空间,占领广阔的国际市场。但中国的企业大多成立时间较晚,企业发展历程较短,在激烈的市场竞争环境下更少有注重企业文化塑造的机会,这使得我国企业在进行企业并购重组中,无暇顾及企业文化的融合,更少有时间精力来进行文化融合的整合研究,这就使得中国企业在并购重组活动中失败率较高。
 
1.1.2 研究意义
我国的并购重组业务自中国加入 WTO 之后也逐步从国内走向了国际化,从改革开放后的零星企业逐步兴起发展到今天的跨国并购重组,我国企业也经历了从无到有的发展历程,其中也不乏经典成败案例。从这些成败案例中不难总结出,多数的并购重组中,仅仅只是在资产整合上面下了功夫,而如果是没有抓住企业文化的融合的企业,往往会在企业并购重组过程中遇到很多艰难险阻,导致企业一蹶不振或者两败俱伤,甚至合并失败的案例比比皆是。但是每一个成功的并购重组案例里面,都极其重视企业文化的融合,充分利用融合带给企业合并重组的促进作用,是企业的成功合并中至关重要的一个因素。在每一个企业中,都会有其独特的企业文化,而在不同的国度、地域企业的企业文化都受到各自所在国家、区域的背景影响;每个企业的发展战略、行业特点、法律法规、经营模式、运营方式、人员水平结构等也在左右着企业文化的方向;每一位大股东、董事长、管理层也存在个性导向企业文化发展方向的问题。而这些必然存在的差异性和企业文化的现实问题,就客观存在于每一个的企业间,一旦不被重视造成误解或者冲突,往往就变成企业合并重组的隐患问题,如果得不到合理解决,必将导致严重甚至不可挽回的后果。企业并购重组的过程,同样也是企业文化融合的过程。本文用实际案例来提炼总结企业文化的融合过程,通过多成败比较分析法,来分析失败的案例中,企业文化融合碰撞的冲突根源;解读成功的案例中,企业文化融合渗透的成功原则,并且分析企业文化成功融合的模式。
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1.2 内容目标及研究方法
 
1.2.1 内容目标
随着现在的人类社会生活水平的提高,现行生存条件的改善,越来越多的时间和精力到会投入到提升技术水平的研发上,而通过网络手段来实现一切已经被大家所认可。网络拉近了人与人、国与国的距离,使得跨国交易成了分分钟的事情,因为这样既减少了人工成本,又缩短了交易流程,越来越多的企业也在跨国贸易中取得了既得利益的同时,还学习了国外企业的经验技术。随着跨国交易的频频出现,必然导致了全球经济一体化格局的构成,更多的企业也会为了自身的发展加入到国际贸易之中。而处在全球经济一体化的大背景下,必然会促使更多企业开拓海外业务,适应了国际经济的变化,打开国际市场就成为很多企业的发展战略里要实现的目标,直接投资是最为直接的手段,但也会有很多弊端和掣肘,至此,跨国并购就被越来越多的企业所认可。企业的国家化并购重组已经经历了近 70 年的时间,从上个世纪中叶开始,西方国家就已经走到了世界的前端,很多的小型企业和家族企业,都抓住了二战之后的和平恢复期,迈开了跨国并购的脚步,以至早于我国半个世纪就已然造就了很多大型跨国公司。利用这一个手段,就可以实现自身企业的转型或者扩大再生产,为企业可持续发展打开一条新的道路。同时,企业间的并购重组也成为了越来越多企业家用来增加企业自身竞争力,和在行业间开启垄断之路的重要手段。随着经济全球化的发展,很多国家的发展战略中也出现了诸如走出去战略或者是鼓励本国企业进行并购重组的鼓励性政策。
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第 2 章 文献综述及理论依据
 
2.1 文献综述
2.1.1 国外文献研究
企业的并购趋势大大的促进了企业文化融合的研究,丰富了其研究内容。其实早在 80 年代的上个世纪,就有不少外国学者对并购企业文化融合进行了一些研究。在1987 年的《哈佛商业评论》上,迈克尔·波特(Michael Porter)在一项对 33 家大公司的研究中发现,通过并购进入新的工业部门的 50%以上的企业、进入全新经营领域的 60%的企业和进入完全无关经营领域的 74%的企业的并购,最终以失败告终。哈佛大学教授弗雷德里克·谢勒(Frederick Sherler)在 1987 年在对过去 100多年间的企业合并中做了很多详细的研究,他得出的最终结论是,近 70%的合并“没有奏效,只有三分之一的并购达到预期的影响。”据统计,1992 一 1999 年,全球并购交易额己连续 8 年创下记录,在 1997 年上半年发表的一项研究中,麦肯锡美国全球研究学院表示,80%的强势公司在接管收购业务后的十年内未能收回投资成本。但是有一些公司通过多年的收购经验,形成了有效的整合模式,如思科,通用等。仅 1998 年和 2000 年,并购总额比过去 30 年的并购总额高出 4 万亿美元,其中最大的是 AOL 1,640 亿美元收购时代华纳。企业文化理论最早诞生于上世纪 80 年代初期的美国。二战结束后,世界政治格局趋于稳定,各国开始集中精力发展经济。日本经济曾出现过将近二十年的高速增长,从七十年代初西方主要国家陷入“滞胀”以后,它仍保持了高于其他国家的经济增长率。实现了经济发展的迅速腾飞,在较短的时间内一跃成为世界第二大经济体。美国作为全球政治、经济、军事的头号强国,开始关注日本高速发展的深层次原因。企业文化理论研究就是这一时代背景下的产物。是美国研究学者通过深入的了解和研究之后所提炼出的一种新型管理的思想、方式和理论。
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2.2 企业文化融合的相关理论依据
企业文化融合,企业并购的文化融合,指不同企业文化冲突的管理是并购企业的文化经历冲突、认同、协调、重塑的过程。从文化角度看,就是将不同特质的文化,经过相互的接触、交流进而相互合并、分拆、增强、减弱等方式,形成新的文化素质。或者说,并购的过程不仅是打破原有企业文化模式的过程,而且是组建和发展新企业文化模式的过程,也是两种企业文化之间的矛盾 ,最终建立整合的过程企业文化又称为组织文化(Corporate Culture 或 Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象,简单来说,企业在日常运行中所表现出的各方面。企业文化是指在一定的条件下,企业在生产经营中和管理活动中所创造的具有企业特色精神的财富和物质的形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的力量源泉和不竭动力。包含着非常丰富的内容,其核心是企业自身的精神和价值观。这里的价值观不是指企业管理中出现的各种文化现象,而是企业或企业中的领导层和员工在从事经营活动中所表现出的或秉持的价值观念。是企业进行内部改革创新、提高对外声誉、塑造企业形象和宣传的工具。企业文化冲突,包括积极的文化冲突和消极的文化冲突。是指不同形态的组织文化之间相互对立、相互排斥的过程,集中体现人们在价值观念上的分歧,表现在人们对问题的认识角度、思维方式和判断标准的差异上。企业文化冲突是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中体现,是内化于企业的根本性冲突。并购的内涵确实是非常的广泛,不过最一般的是指兼并(Merger)和收购(Acquisition)。这也是企业竞争优胜劣汰的正常现象。是除了企业自然的内部成长方式之外的重要的成长方式,是可以实现增强企业核心竞争力和股东利益最大化的快捷方式。企业间的并购决策一般都会由企业自身的定位发起,在企业发展过程中是发展壮大的途径之一,通过企业对自身内部一系列综合分析和外部市场环境的调查而做出的战略决策,也就是常说的并购动因。以跨国并购为例,从表面上看是企业顺应全球化发展趋势,进行业务、资源扩张的捷径,但是并不是每一个企业都可以进行跨国的企业并购,这也有一个简单的门槛,想要进行跨国并购的企业必须要有良好的经营业绩,有足够的资金资本,具备这样的资格并拥有核心竞争力的企业才具备了准入条件。经验同样也是宝贵的资本,这只能通过海外贸易、海外业务合作、海外业务人员培养等方面来摄取,进行初始经验积累,了解外国企业的企业文化,分析本企业与他们的差异,取长补短,研究制定并明确阶段目标,不能盲目跟风进行并购重组。
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第 3 章 并购重组中企业文化融合成功地案例分析 .......... 16
3.1 联想与 IBM-PC ......... 16
3.1.1 案例的基本情况及分析.......16
3.1.2 案例公司的企业文化比较分析...........17
3.1.3 案例公司文化融合过程分析.......17
3.1.4 案例公司文化融合成功的因素...........18
3.2 优酷与土豆 ........... 20
3.2.1 案例的基本情况及分析.......20
3.2.2 案例公司企业文化的比较分析...........21
3.2.3 案例公司文化融合成功的因素...........21
第 4 章 并购中企业文化融合失败的案例分析 ...... 22
4.1 TCL 与阿尔卡特 ........ 22
4.1.1 案例的基本情况及调查分析.......22
4.1.2 案例公司企业文化的比较分析...........23
4.1.3 案例公司文化融合失败的因素...........23
4.2 明基与德国西门子 ..... 25
第 5 章 并购重组研究启示及建议 ........ 29
5.1 文化融合模式的比较分析 ....... 29
5.2 导致文化融合成败的启示 ....... 30
5.3 并购重组中的管理启示及建议 .......... 31
 
第 5 章 并购重组研究启示及建议
 
从每个并购重组成功的案例中都可以明显的看到企业文化融合的影子,甚至是在企业间刚刚有合并的意愿时期就已经进入到了企业文化融合的阶段,而这最后一个阶段的期限甚至可以伴随着企业发展直至灭亡或者是下一次并购重组,所以对企业文化融合应当引起足够的重视,通过这些年来我们身边的并购重组案例的分析解读,我得到了很多启示。
 
5.1 文化融合模式的比较分析
在案例分析中,联想和 IBM 虽然有着差异极大企业文化,但通过领导层对于企业文化融合的重视,和成立的专门工作小组的不懈努力之下,在成功地度过了文化融合几个阶段之后,综合运用文化融合模式中的融合式和创新式,发展出了属于新联想的企业文化。真正的促使了这次跨国并购的成功。由此看出,文化融合的模式并不是固定的模式,而是需要随着企业的并购重组过程和融合阶段,适时的选择不同的文化融合模式,以适应和满足不同时期所面对的问题。或者是在对待不同的文化融合问题上,选择不同的文化融合模式,因事制宜的方式更是细分了文化融合,虽然加大了文化融合的工作量,但是却通过企业文化融合有效地推进了企业的并购重组。在优酷与土豆的并购重组中,通过案例分析我们总结出在文化融合的模式的选择上,优酷初始时并没有对土豆的企业文化做出过多的干预和改变,是选择了对双方最为有利的独立式。减少了两家企业在并购重组中的碰撞冲突,相对平稳的加速了文化融合的过程,这样也没有给两家企业的市场及客户带来更多的矛盾,使得两家企业的并购重组以和平且安静的模式完成。在 TCL 集团和法国阿尔法特公司的并购重组中,可以明确地感受到 TCL 集团并没有选择正确的企业文化融合模式,他们选择的模式是注入式,只是企图强势的使用自己的方式方法来操作,把自己的企业文化注入到法国阿尔法特公司的企业文化中,将原来的法国阿尔卡特公司的企业文化清理出去,不管不顾的替代掉,因此,才会因此破坏掉合作的氛围。可以看出 TCL 集团此次与法国阿尔卡特的并购重组并没有做好文化融合的准备,没有清晰的分析企业文化融合的重要性,并且 TCL 集团在文化融合的模式是又选择了最为强势的注入式。至此,在TCL集团极力推行以 TCL为主导的文化之后,阿尔卡特的员工感到极度失落,纷纷离开新的合资企业,以至于失去了关键的优秀人才。在双方刚刚接触的初始阶段就产生了各种跨文化冲突,这种复杂的、在发展中不断发生变化的文化冲突很难及时解决。并且 TCL 集团缺乏有效地文化融合策略和应急预案。成为此次并购失败最主要的原因之一,也没有达到最初的目的。从明基与德国西门子的文化冲突中可以看到,中国明基此次与德国西门子的并购重组并不是最好的选择,而双方企业文化融合发展的程度和多元化文化的相容度对这次企业并购重组起到了绝对影响。并且通过案例的分析可以看出,双方在文化融合的模式选择上错误的直接选择了创新式,在文化融合的第一阶段就已经爆发出了很多矛盾,在跨国文化融合中,需要以根本性的文化认同为基础,针对双方企业文化差异制定文化融合方针策略,并要灵活应对每一次突发文化冲突,选择适合的应对方式和文化融合模式才能促使企业成功地并购重组。
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结论
 
自从中国加入 WTO 之后,随着全球经济一体化时代的到来,国内企业的并购重组案例也越来越多,初衷是以只花费较低的资金成本来绕开贸易壁垒,从而获得先进技术和信息,而跨国并购也因为可以充分利用外国企业现有资源渠道,增加自身企业的生存和活动空间,扩大全球市场占有率而进入现代企业的战略书中,但是这些并购重组中,只有半数的案例是成功的,导致失败的最大原因就是双方企业的文化冲突。而企业文化融合的时候具体需要注意的是:第一点,企业领导者需要高度重视企业文化的建设,对企业文化有自己的认知和见解,在有并购重组意愿的时候就要成立专门的领导工作小组,为企业文化融合铺平道路。第二点,充分细致的调查,从企业历史、背景、文化、生产生活、人员、制度、企业目标和环境等因素分析企业内部情况;从行业、市场、社会、竞争状态和顾客情况分析外在情况。掌握企业第一手资料和情况。第三点,根据分析调查得到的一手资料后需要进行全面、客观的分析,明确企业文化的相似点、差异点,寻找企业文化的结合点,科学、系统的规划企业战略和未来目标。第四点,需要设计完善的企业文化融合方案,建立良好的企业文化融合机制,打通顺畅的企业文化沟通渠道,整合、制定适当的规章制度,和应急措施。
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参考文献(略)

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